Konec nedorozuměním a průšvihům: Aby to udělali tak, jak jste chtěli

Možná jste se s tím už setkali: Zadali jste práci a úkoly tak jako obvykle a pak jste očekávali příslušné výsledky. Ale někde se stala chyba. Protože místo výstupů, které jste od svých zaměstnanců čekali, se vám dostalo rozčarování:

“Já jsem to ale pochopil jinak…”
“To mi ale nikdo neřekl…”
“Já jsem myslel, že to udělá…”
“Vždycky to děláme takto…”
“Nevěděl jsem dokdy…”

Když se něco takového stane, v první řadě se zlobíte na svého zaměstnance. Jak to, že to nepochopil? Vždyť jsem mu jasně říkal, aby to udělal tak a tak. Aby zkontaktoval toho a toho z té firmy a domluvil to. Že to má být hotovo do toho a toho data…

Opravdu?

Byly pokyny tak jasné?

Nemohlo se stát, že jste se špatně vyjádřili?

Nezadávali jste úkol náhodou v časovém presu a co nejrychleji?

Říkáte si, že na tom možná něco bude. Možná to nebyla tak úplně chyba vašeho zaměstnance. “Když jsem mu to říkal, pospíchal jsem na schůzku. A asi jsem se zapomněl zmínit, že nejdřív musí…”

Pokud si to uvědomíte, víte, čeho se příště vyvarovat. Ale cílem zjišťování, kde nastala chyba, není peskovat a kritizovat toho, kdo se jí dopustil. Jde nám hlavně o to, aby se neopakovala. A toho dosáhneme, když budeme při zadávání úkolů postupovat podle následujícího scénáře:

1) Úkol má být konkrétní. Úkol by měl být dostatečně specifikovaný, aby každý věděl, co přesně má udělat. Pokud jasně nestanovíme rozsah úkolu, je nesplnitelný. Pokuste se vytvořit více jednoduchých a konkrétních úkolů než jeden velký. Jednotlivé úkoly pak rozdělte mezi více lidí.

Pro zadání konkrétního úkolu si odpovězte na otázky: Co se má udělat? Proč se to má udělat? Kdo to má udělat?

2) Úkol má být časově ohraničený. Jasně určete termín, do kterého má být úkol splněn. Sami to znáte: Když termín chybí, nijak se do úkolu nehrneme, protože na něj “máme čas”. A když pak šéf přijde s tím, zda jej máme hotový, jsme překvapeni, že už to má být hotové.

Klíčové otázky jsou: Dokdy se má úkol splnit? Jak dlouho může jeho splnění trvat? Kdy se má začít?

3) Úkol má být adekvátní. Zadejte úkol člověku, o kterém si myslíte, že může úkol splnit nejlépe ze všech. Pokud možno nepověřujte introvertního pracovníka vedením porady. A po extrovertovi nechtějte, aby třídil archiv.

Ptejte se: Má na to potřebné dovednosti? Je dostatečně zkušený? Má na úkol momentálně dost času?

Jako šéf můžeme úkoly chrlit, naznačovat, vykřikovat či drmolit. Ale pak se nemůžeme divit tomu, že nejsou splněny. Nebo z nich vypadlo něco úplně jiného, než jsme chtěli.

Nebo můžeme přemýšlet nad tím, zda naše zadání druhá strana pochopí. O splnění úkolu požádáme slušně a s respektem. Vyslovíme jej srozumitelně. Požádáme druhou stranu, aby nám jej zopakovala svými slovy (abychom si ověřili, zda mu rozumí). A trpělivě vysvětlíme, když zjistíme nedorozumění. Jenom tak se vyvarujeme průšvihům, které plynou ze špatné komunikace.

Celou řadu metod a postupů pro zlepšení komunikace ve firmě si můžete – společně s vašimi pracovníky – vyzkoušet přímo na speciálním “Školení, které je promění“. Změnit myšlení a přístup je totiž otázkou zejména tréninku toho nového přístupu. A právě na Školení, které je promění” se věnujeme tomu, aby si lidé osvojili nové návyky. A už se nevraceli k těm starým.

Komu by se to hodilo? Dejte mu vědět...
Od Školení, které je promění Jak měnit ostatní